Mình vừa nhận ra một điều khá thú vị khi làm việc với các nhà quản lý cấp trung gần đây. Hầu hết họ đều cảm thấy bị kẹp giữa hai áp lực: phải đạt mục tiêu từ trên giao xuống, nhưng lại không biết cách liên kết những mục tiêu đó với động lực thực sự của từng thành viên trong đội.

Thực tế, quản lý hiệu suất không phải là việc truyền đạt chỉ tiêu từ trên xuống. Nó là một vòng tròn khép kín, bắt đầu từ việc hiểu rõ chiến lược tổng thể, rồi cụ thể hóa thành các mục tiêu cá nhân có ý nghĩa thực sự. Khi mình nói "mục tiêu cá nhân", tôi không chỉ nói về con số hay chỉ tiêu, mà là sự liên kết giữa những gì tổ chức cần và những gì mỗi cá nhân mong muốn phát triển.

Một điểm mà nhiều quản lý thường bỏ qua là việc trao đổi thực sự với nhân viên. Thay vì chỉ bảo "đây là mục tiêu của bạn", hãy thử hỏi "tại sao mục tiêu này lại quan trọng" và "bạn sẽ cần cái gì để đạt được nó". Khi nhân viên hiểu được ý nghĩa thay vì chỉ thấy con số, mức độ cam kết sẽ cao hơn rất nhiều.

Tôi cũng thấy rằng việc liên kết mục tiêu cá nhân với phát triển kỹ năng dài hạn tạo ra sự khác biệt lớn. Chẳng hạn, nếu một nhân viên muốn phát triển kỹ năng lãnh đạo, tại sao không giao cho họ phụ trách một dự án nhỏ? Vừa giải quyết mục tiêu phòng ban, vừa tạo cơ hội phát triển cá nhân.

Nhưng đây chỉ là bước đầu. Phần khó hơn là theo dõi liên tục và phản hồi kịp thời. Mình từng thấy nhiều tổ chức chỉ đánh giá hiệu suất vào cuối năm, lúc đó đã quá muộn để điều chỉnh. Thay vào đó, hãy thiết lập các mốc kiểm tra định kỳ, đánh giá tiến độ và điều chỉnh mục tiêu cá nhân nếu cần thiết. Điều này giúp nhân viên luôn cảm thấy được hỗ trợ chứ không phải bị theo dõi.

Về phản hồi, tôi nhận thấy rằng nó không nên chỉ xảy ra khi có vấn đề. Phản hồi thường xuyên, mang tính xây dựng, giúp nhân viên hiểu rõ khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế. Khi được thực hiện trong tinh thần hợp tác, nhân viên sẽ cảm thấy được phát triển thay vì bị phán xét.

Có một điều quan trọng khác mà mình muốn nhấn mạnh: cân bằng giữa kỷ luật và ghi nhận. Việc công nhận thành tích kịp thời, dù là nhỏ, sẽ củng cố hành vi tích cực và tạo động lực lan tỏa. Đây là chìa khóa để xây dựng một văn hóa hiệu suất bền vững.

Nhìn chung, quản lý cấp trung cần chuyển mình từ vai trò "giám sát" sang "huấn luyện viên hiệu suất". Điều này có nghĩa là sự chủ động trong thiết lập mục tiêu cá nhân cùng nhân viên, theo dõi tiến độ một cách linh hoạt, phản hồi kịp thời và xây dựng văn hóa nơi mọi người cam kết với mục tiêu chung. Khi làm được điều này, bạn sẽ thấy hiệu suất không chỉ tăng lên, mà còn xây dựng được một đội ngũ mạnh mẽ và có động lực cao.