Quelle est la réponse ultime pour que les entreprises immobilières traversent le cycle ?

Introduction : Plutôt que de suivre des mythes anciens en pleine expansion, un nouveau modèle capable de traverser les cycles est la véritable arme de survie des promoteurs immobiliers.

Lorsqu’un secteur entre dans une phase de déclin,** il n’y a pas de raccourci, seulement une immersion profonde****.**

Le secteur immobilier n’est pas en train de subir une simple correction cyclique, mais une reconstruction structurelle. Ces dernières années, la situation des promoteurs n’a pas vraiment amélioré, les performances de vente des cent meilleures entreprises continuent de diminuer, la dette et le report d’échéance restent des mots fréquents dans le secteur immobilier.

Le modèle traditionnel de développement immobilier « à haute dette, à fort levier, à rotation rapide » est désormais terminé, la différenciation des entreprises devient de plus en plus marquée. En 2026, année de lancement du « 14e plan quinquennal », « accélérer la construction d’un nouveau modèle de développement immobilier » n’est pas une simple formule politique, mais une ligne de vie ou de mort pour toutes les entreprises du secteur.

La majorité des promoteurs, toujours en difficulté

Face à la transformation brutale du cycle sectoriel, les promoteurs sont en pleine transition et exploration. Mais d’un point de vue résultat, la majorité reste enfermée dans le modèle traditionnel :

1. La structure de leur activité n’a pas subi de changement fondamental. Ils continuent de privilégier un modèle à forte intensité d’actifs basé principalement sur le développement immobilier, avec une part de revenus hors développement inférieure à 10 %, et leurs activités profondément liées au cycle de développement immobilier, sans avoir développé leur propre modèle de profit, une structure d’activité trop dépendante d’un cycle fort, rendant l’ensemble vulnérable face aux fluctuations sectorielles.

2. La pression financière reste forte, les trous ne se comblent pas. Lors de leur expansion, ils ont été trop agressifs, avec des réserves foncières coûteuses en main, qu’ils doivent maintenant réduire rapidement par désinvestissement ou transfert d’actifs, mais le marché étant en déclin, ils ne peuvent ni vendre ni se débarrasser facilement, et les situations d’insolvabilité sont fréquentes. Les actifs de qualité pour des prêts hypothécaires commerciaux sont limités, la structure de la dette se détériore continuellement, il est difficile d’en sortir. Le vieux refrain du « emprunter pour rembourser » est comme boire du poison pour étancher sa soif, le déficit financier s’aggrave, la crise de liquidité plane comme une épée de Damoclès.

3. Absence de planification à long terme, le recours à des solutions temporaires ne fonctionne pas. La gestion d’actifs détenus nécessite des investissements à long terme et le développement de capacités, mais la plupart des promoteurs n’ont pas anticipé cette démarche, n’étant pas préparés lors des bonnes périodes, et en période de déclin, ils manquent de fonds et de temps. La croissance par la formation et l’apprentissage est difficile. La situation où l’on « improvise » ou « paie pour apprendre » est courante, le manque d’investissements à long terme, de talents spécialisés, de capacités professionnelles et d’expérience opérationnelle fait que la transformation des activités échoue souvent.

Voyons comment les leaders mondiaux agissent

À l’échelle mondiale, les modèles de développement immobilier matures, après plusieurs cycles économiques, ont émergé comme des perles rares, comme des sables triés par la marée, donnant naissance à des entreprises exemplaires capables de croissance durable et stable. Leur logique commune est « sortir de la logique de développement, construire un modèle d’exploitation à long terme », offrant aussi une référence pour la transformation des promoteurs locaux.

Simon Property Group (États-Unis) :

En tant que plus grand opérateur immobilier commercial aux États-Unis, Simon a commencé du bon pied. Dès sa création, il s’est coté sous forme de REITs, permettant à Simon, via ce véhicule, de se transformer d’un simple promoteur en une entité « fonds + gestionnaire immobilier », avec des fonds qui peuvent rapidement revenir et être réutilisés. Après 2010, Simon a ralenti ses acquisitions, se concentrant sur l’augmentation de parts dans ses actifs existants et l’acquisition d’actifs clés à forte rentabilité, avec une stratégie passant de « volume » à « qualité »,**** en rénovant ses propriétés existantes et en introduisant de nouvelles activités pour augmenter le taux d’occupation et le rendement des actifs, en se basant sur les loyers.**

Ses revenus locatifs issus de propriétés détenues représentent souvent plus de 90 % du chiffre d’affaires total, même lors de plusieurs récessions économiques aux États-Unis, Simon a toujours pu maintenir une croissance stable, ce qui montre que la clé de l’immobilier commercial n’est pas la construction, mais la création de valeur continue et une gestion fine.

CapitaLand (Singapour) : modèle « fonds + gestion d’actifs » en boucle fermée

CapitaLand est un exemple de transformation pour les promoteurs asiatiques, combinant les rôles de développeur, opérateur immobilier et gestionnaire d’actifs. Son modèle « fonds + gestion d’actifs » consiste à maximiser les profits et la stabilité des flux de trésorerie, en assurant une gestion efficace des actifs et une rentabilité maximale, avec une répartition typique de 2:8 entre actifs détenus et actifs en développement, le développement visant à obtenir des gains exceptionnels, tandis que les propriétés détenues offrent un flux de trésorerie stable, même en période de déclin sectoriel.

Mitsui Fudosan (Japon) : une stratégie intégrée équilibrée

Après la crise immobilière japonaise des années 1990, qui a entraîné d’énormes pertes et une réduction de la taille des actifs, Mitsui Fudosan a subi de lourdes pertes, puis a décidé de changer radicalement sa dépendance à la valorisation foncière pour se tourner vers un modèle « développement + détention + gestion ».

D’une part, Mitsui Fudosan a renforcé ses activités de location ; d’autre part, elle a développé la gestion comme nouvelle source de profit. La location se concentre sur des projets stables, situés dans des zones clés, en renforçant ses activités par la construction ou la reconstruction de propriétés ; la gestion, clé de la transformation de l’entreprise de « promoteur immobilier » à « fournisseur de solutions et services immobiliers », a permis à l’entreprise d’accroître rapidement ses actifs gérés, ses revenus de courtage, de vente et de conseil.

Au regard de l’histoire centenaire des marchés immobiliers matures, une chose est claire : pour traverser plusieurs cycles économiques, il faut sortir de la dépendance exclusive à la vente et au développement, et construire un modèle durable centré sur la génération de flux de trésorerie opérationnels, la sécurité financière et la création de valeur à long terme.

Dans un contexte où la transformation sectorielle rencontre des obstacles, il ne manque pas d’initiatives pionnières. Longfor en est un exemple : dès ses débuts, avec une stratégie ferme et une diversification de ses activités, il est devenu l’un des rares à réussir la nouvelle voie.

Longfor : un acteur lucide dans le secteur

Longfor a construit un modèle de développement sain basé sur une stratégie en trois dimensions : « stabiliser la base, renforcer la croissance, innover » — avec pour objectif « faible endettement, flux de trésorerie solides, croissance durable », une démarche qui s’est révélée judicieuse.

Se baser sur la sécurité financière comme ancrage, renforcer la ligne de fond opérationnelle, c’est la règle de survie première pour les promoteurs matures, et la clé du nouveau modèle immobilier. Face à la pression de liquidité généralisée, maîtriser le flux de trésorerie opérationnel des projets, assurer la correspondance entre investissements et recouvrements, organiser raisonnablement le calendrier de remboursement des dettes à court et long terme, et optimiser la structure de la dette pour réduire les coûts de financement, constituent le seuil essentiel pour traverser le cycle.

En 2025, Longfor a remboursé à l’avance ou dans l’année pour un total de 22 milliards de yuans de dettes diverses, évitant ainsi la crise de la dette ; à la fin de l’année, la dette avec intérêts s’élevait à 152,81 milliards de yuans, en baisse de 23,51 milliards par rapport à l’année précédente, avec des indicateurs de structure de dette parmi les meilleurs du secteur, voire supérieurs à certains grands groupes d’État.

Par ailleurs, Longfor a remplacé le financement à court terme coûteux par des prêts à long terme à faible coût pour ses propriétés opérationnelles, créant ainsi un cercle vertueux de « double baisse » des dettes et des coûts de financement, offrant une voie reproductible pour la gestion de la dette sectorielle.

Il y a plus de dix ans, Longfor avait anticipé le développement de ses activités opérationnelles et de services, en limitant chaque année l’investissement dans des actifs détenus à 10 % des recettes de vente, une détermination rare. Aujourd’hui, ses activités de service génèrent des revenus et des profits stables, devenant un moteur clé pour assurer la liquidité et une croissance de haute qualité.

D’ici fin 2025, Longfor exploite 99 centres commerciaux dans 25 villes à l’échelle nationale ; sa gestion d’actifs couvre tous les scénarios et secteurs : résidentiel, bureau, loisirs, médical, services aux personnes âgées. La marque de location longue durée « Guan Yu » affiche une rentabilité parmi les meilleures du secteur, en cohérence avec la politique nationale de promotion de la location et de l’achat.

Plus encore, le service de Longfor a rompu avec la dépendance aux projets de développement de la maison mère, formant une capacité autonome de « création de valeur ». En 2025, ses revenus de services ont atteint 12,58 milliards de yuans, avec plus de 2 100 projets en gestion, et une gestion intelligente de plus de 3,8 millions de mètres carrés de projets de construction, réalisant une capacité intégrée « construction, exploitation, service » en mode léger, preuve concrète de sa transformation.

Ainsi, le modèle Longfor est l’un des rares exemples de promoteurs domestiques à faire preuve de lucidité dans leur transformation.