De « monopole du charbon » à « l’intégration mondiale », découvrez les choix stratégiques derrière la montée en puissance de l’entreprise à l’échelle de centaines de milliards

Radio Chine Internationale Jining, 2 avril — (Reporter Cheng Lilong, correspondant Ma Hui, Tian Chunyu) Le canal déferle, l’époque se lève. En janvier 2026, le Groupe de développement énergétique de Jining a officiellement été restructuré et renommé Groupe RONGHUI du Shandong. Cette entreprise publique municipale dont le chiffre d’affaires dépasse les mille milliards, a réalisé une transformation stratégique radicale en près de cinq ans, avec une croissance quasi dix fois supérieure. Alors que l’on s’émerveille devant cette progression, il est plus pertinent de se demander : pourquoi le Groupe RONGHUI du Shandong a-t-il choisi une voie de développement apparemment « contre-intuitive » ?

Groupe RONGHUI du Shandong (diffusé par Radio Chine Internationale, photo fournie par le Groupe RONGHUI du Shandong)

Jining Energy Group, pourquoi ne pas miser sur l’expansion des mines de charbon ?

Détenant une capacité de production de plusieurs millions de tonnes de charbon et générant plus de 6 milliards de yuans d’impôts et taxes annuels, la branche charbon du Groupe RONGHUI du Shandong reste indiscutablement le « ballast » de l’entreprise. Mais lorsqu’on lui demande pourquoi ne pas continuer à miser sur l’expansion des mines de charbon, Zhang Guangyu, secrétaire du comité du groupe et président, répond : « Ce n’est pas que les mines ne soient pas rentables, mais dans la situation actuelle, pour une entreprise publique locale, l’espace de tolérance à l’erreur est trop réduit. »

Derrière cela se cache une comptabilité de survie claire. Construire une mine moderne d’une capacité annuelle de 5 millions de tonnes nécessite un investissement de plusieurs dizaines, voire centaines de milliards de yuans, avec un cycle de construction de 5 à 8 ans et un retour sur investissement supérieur à 10 ans. En cas de faille géologique, de chute brutale des prix du charbon ou de changement de politique, cela peut entraîner des coûts irrécupérables énormes. De plus, les ressources locales à Jining sont limitées, et les acquisitions interrégionales peuvent être entravées par divers fardeaux historiques ; acheter des mines à l’étranger implique aussi de faire face à des risques politiques et géopolitiques.

« Nous ne pouvons pas nous permettre de risquer des coûts irrécupérables énormes sur un seul projet », confie Zhang Guangyu. Plutôt que de mettre tous ses œufs dans le même panier, il vaut mieux préserver la « base » charbon, tout en utilisant la logistique portuaire comme « volant de direction ». Cette dernière, dont les actifs peuvent être divisés et dont les risques sont contrôlables, montre des résultats en trois ans. Si cela fonctionne, on continue avec la phase deux ; si non, on coupe rapidement. Cette approche de « petits pas rapides, pari distribué » permet à RONGHUI du Shandong de suivre une voie de transformation prudente.

Yancheng Coalfired Power (diffusé par Radio Chine Internationale, photo fournie par le Groupe RONGHUI du Shandong)

Aujourd’hui, la branche charbon est positionnée comme le point de départ de l’économie circulaire. À Yancheng Coalfired Power, une installation intelligente HTDS pour la sélection de galets et le remblayage par liant fonctionne efficacement, réalisant « pas de remontée de galets, recyclage complet des ressources, zéro affaissement de surface » ; dans le parc industriel « charbon-électricité-chimie » de Wenshang, toute la chaîne, de la production d’électricité propre à la chimie de haute gamme, est déjà connectée. Le charbon n’est plus un produit final, mais le point de départ de la chaîne industrielle.

Ce n’est pas seulement le commerce portuaire et logistique, mais aussi une transition du plateforme à l’écosystème industriel.

En 2025, le tonnage de marchandises du port de Jining dépasse 116 millions de tonnes, restant en tête dans les ports fluviaux du Shandong, et s’inscrivant avec succès dans la catégorie des « ports de plus d’un milliard de tonnes ». Mais la vision de RONGHUI du Shandong va bien au-delà de celle d’un simple « opérateur portuaire ».

« Le port détermine combien de marchandises vous pouvez accueillir, le commerce détermine combien vous pouvez organiser », explique Wang Chongjing, secrétaire adjoint du comité et directeur général du groupe. Sans commerce, un port ne peut que rester passif, attendant les marchandises dans sa zone limitée ; avec le commerce, il peut prendre l’initiative, organiser des flux de marchandises à l’échelle nationale et même mondiale.

Port de Liangshan (diffusé par Radio Chine Internationale, photo fournie par le Groupe RONGHUI du Shandong)

L’essor du port de Liangshan confirme cette logique. S’appuyant sur la « croix d’or » de la voie ferrée Wari et du canal de Beijing-Hangzhou, le charbon du Shanxi, acheminé par train, est transféré sur des navires pour descendre vers le sud, réduisant de 60 yuans le coût du transport par tonne de charbon. En novembre 2025, le projet de deuxième phase du port de Liangshan a été lancé, et une fois achevé, sa capacité de déchargement atteindra 80 millions de tonnes, transformant ce port fluvial de l’intérieur du Jiangbei en une réalité concrète.

Mais le flux n’est qu’un point de départ ; transformer ce flux en industrie est la clé. À Longgong Port, le premier port automatisé de conteneurs à flux complet sur les voies navigables intérieures du pays fonctionne efficacement, réalisant le chargement et le déchargement d’un conteneur en seulement 2 minutes. En 2025, le volume de conteneurs déchargés a dépassé 380 000 EVP, en hausse de 69 %. Plus intéressant encore, le port attire des industries telles que l’entreposage, la transformation et le commerce, créant un écosystème de développement intégré entre le « port avant », la « classe moyenne » et la « ville arrière ».

Nouveaux navires d’énergie (diffusé par Radio Chine Internationale, photo fournie par le Groupe RONGHUI du Shandong)

À Baimahe, à Zoucheng, la première base de fabrication de navires à énergie nouvelle sur voie intérieure du Shandong est également en plein essor. En partenariat avec CATL, CIMC Group et l’Université de Wuhan, cette usine « construit des navires comme on construit des véhicules électriques ». D’ici la fin 2025, plus de 200 navires à énergie nouvelle auront reçu des commandes, près de 100 seront livrés et en service, desservant non seulement les voies navigables nationales, mais aussi exportés vers des géants mondiaux comme CMA CGM en France.

« Le port fournit une logistique à faible coût pour l’industrie manufacturière, qui à son tour fournit une source stable de marchandises ; la construction navale réduit les coûts pour la navigation, et la navigation ouvre des marchés pour la construction navale », explique Zhang Guangyu. Cette synergie de la chaîne industrielle complète, du port à la construction navale, en passant par le commerce, permet à RONGHUI du Shandong d’évoluer d’un simple nœud logistique à un organisateur d’écosystèmes industriels.

Port de Longgong (diffusé par Radio Chine Internationale, photo fournie par le Groupe RONGHUI du Shandong)

Actuellement, RONGHUI du Shandong prévoit de construire huit grands parcs industriels de plusieurs milliards de yuans, notamment le parc logistique intégré port-ville de Liangshan, la nouvelle zone portuaire moderne de Longgong, et le parc industriel de fabrication de navires à énergie nouvelle. La méthode de « pré-fabrication » de l’acier proposée par Xin Steel, ou le « premier silo de la rivière » dans le parc industriel de céréales de Jizhou, transforment les avantages logistiques portuaires en avantages compétitifs pour la fabrication et la chaîne industrielle.

Profitant de cette opportunité de changement de nom, l’entreprise accélère la réforme organisationnelle et mécaniste.

La transformation stratégique n’est pas seulement une question de direction, mais aussi de mécanismes. En janvier 2026, le Groupe de développement énergétique de Jining a été officiellement restructuré et renommé Groupe RONGHUI du Shandong, ce qui n’est pas seulement un changement de nom, mais une refonte profonde de l’organisation.

« La principale barrière des entreprises charbonnières est le monopole des ressources, celle des entreprises commerciales est l’efficacité du service — deux logiques totalement différentes », explique Zhang Guangyu. Le premier nécessite une gestion hiérarchique et la priorité à la sécurité ; le second exige une délégation en première ligne et une prise de décision rapide. Si l’on confie à des cadres habitués à « encaisser » dans les mines la tâche de « se battre pour la part du lion » dans le commerce, le résultat est prévisible.

Profitant de cette occasion, une réforme mécaniste a été lancée en profondeur. La structure organisationnelle passe d’un modèle « de contrôle » à un modèle « d’autonomisation », avec une équipe de transaction à l’avant qui dispose d’une grande autonomie, prenant des décisions en étant à l’écoute des signaux ; la gestion des risques, la finance, qui étaient auparavant des « approbateurs », deviennent des « services et superviseurs ». Le système d’incitation brise la « grande marmite » et adopte un système de gestion par des managers professionnels, avec « salaire de base + commission + plafond illimité » pour lier profondément l’intérêt du personnel clé à celui de l’entreprise. Le système de gestion des risques évolue du « sécurité de la production » vers la « gestion financière/crédit », en intégrant des talents spécialisés en finance et en droit pour prévenir les retards de paiement, les fausses déclarations de stocks ou la baisse des prix.

Plus important encore, la réforme du mécanisme de collaboration interne est engagée. RONGHUI du Shandong établit un système d’évaluation scientifique de la coopération interne, garantissant que chaque étape de la chaîne industrielle bénéficie d’un partenariat gagnant-gagnant. Xin Steel, en offrant des concessions, attire des entreprises à s’installer, dont les produits sont prioritairement transportés via le système portuaire et logistique du groupe, créant ainsi un cycle industriel vertueux. La plateforme « RONGHUI SHUYI » développée en interne relie port, navires, entreposage et commerce, permettant aux clients de passer commande en un clic, et la plateforme génère automatiquement la meilleure solution logistique en termes de délai, de route et de coût.

Parc industriel de céréales de Jizhou (diffusé par Radio Chine Internationale, photo fournie par le Groupe RONGHUI du Shandong)

Ce changement de mécanisme a finalement libéré le potentiel humain. Song Wenqing, une ouvrière transférée du charbon à l’industrie minière à l’usine de Baimahe, est devenue une experte en contrôle à distance à Longgong Port, établissant un record de « deux minutes pour une opération de chargement de navire » ; Liu Jianguo, ancien chef de la zone de extraction de charbon, a repris en main la gestion du parc industriel de céréales de Jizhou après avoir abandonné le charbon. À Longgong Port, plus de 40 % des employés ayant réussi leur reconversion dans des industries traditionnelles ont connu une transformation réussie. Par ailleurs, le groupe a recruté plus de dix docteurs et cadres supérieurs, ainsi que près de cent professionnels clés, et a obtenu plus de 800 brevets.

« La transformation commence par une transformation de la pensée », déclare Zhang Guangyu. « Il faut sortir complètement de la zone de confort de la ‘dépendance aux ressources’ et établir la conviction que ‘vers le neuf et l’intelligent’ est la voie à suivre dans tout le groupe. »

De « l’unique domination du charbon » à « l’intégration mondiale », la montée en puissance du Groupe RONGHUI du Shandong, atteignant le milliard, est une pratique approfondie de la vision stratégique, de la rationalité de survie et de la réforme organisationnelle. Sur ce nouveau point de départ, cette ancienne entreprise charbonnière traditionnelle avance avec détermination vers un premier rang national en tant que groupe énergétique intégré et fournisseur de services de chaîne d’approvisionnement en matières premières, avec la philosophie de « réunir le monde et servir la nation ». Le canal coule, inlassable — un exemple de transformation d’une entreprise publique resource-based, brillant dans la nouvelle ère.