回転率の低下、周兆呈は「経営陣のやり方が良くなかった」と反省海底捞は引き続き複数ブランドに賭ける

この記事の出典：時代財経 著者：李馨婷

宅配戦争、質と価格の消費の台頭により、消費者の飲食支出の予想が保守的になる中、中国の飲食業界は激しい再編の危機に直面している。

火鍋大手の海底撈も孤立していない。2025年、海底撈グループの収益は引き続き増加し、432.25億元に達したが、コア事業利益は前年比13.3％減少し、純利益は14.0％減少した。

業績圧迫の中、創業者の張勇が第一線に復帰した。今年1月13日、苟轶群は海底撈の執行取締役および最高経営責任者を辞任し、取締役会主席兼執行取締役の張勇が最高経営責任者に任命された。

同時に、海底撈は新たな執行取締役の任命を完了し、若手管理層4名が取締役会に加入した。外部は、新しいガバナンス構造の下で、海底撈が短期的な痛みから脱却できることを期待している。

長期的には、コスト管理や激しい市場競争などの課題に直面した際、海底撈は安定した秩序ある運営を確保し、良好な収益性を達成し、若い消費者とのコミュニケーションを継続する必要がある。

回転率低下とザクロ計画

「従業員や管理層にとって、彼の復帰はもちろん非常に喜ばしいことであり、より多くの憧れと励ましをもたらしている」と、海底撈の取締役会副主席兼執行取締役の周兆呈は時代財経に語った。

「兄貴」の復帰は、一定程度、海底撈の士気を高め、意思決定の伝達効率と実行力の向上が期待できる。これにより、海底撈グループはより迅速に、現在の業績圧力に対して調整を行うことが可能となる。

「回転率の低下や客流の減少は、間違いなく我々管理層の責任であり、反省すべき点だ。努力もしてきたが、例えば店舗モデルや商品供給、事業構造の調整などだが、それだけでは不十分だ」と、周兆呈はインタビューで率直に語った。

財務報告によると、2025年、海底撈グループの自営店舗の総合回転率は1日あたり3.9回で、2024年の4.1回からわずかに低下した。

「一部サブブランドの事業は、投資と成長段階にあり、十分な収益性には達していないため、経営状況に影響を与えることもある」と、周兆呈は新ブランドや新事業について、より多くの時間をかけて検証する必要があると考えている。

より多くの飲食新ブランドを育成するために、2024年、海底撈グループは正式に内部でザクロ計画を推進した。その後、フライドチキンブランドの“小嗨爱炸”、串焼きブランドの“火焰官”、麻辣香鍋ブランドの“苗师兄”、小火鍋ブランドの“小嗨”などの子ブランドが次々と展開された。2025年には、海底撈グループの多ブランド展開が加速し、ベーカリーブランドの“拾㧚耍”、寿司ブランドの“如鮨”、海底撈の大衆火鍋と煎餅ブランドの“煎饼巴士”などが次々と登場した。

                      海底撈が展開する寿司プロジェクト            

火鍋以外の第二の成長曲線を担う重要戦略として、2025年末までにザクロ計画は20の飲食子ブランドと207店舗を育成し、海鮮大排档、寿司、西洋軽食、小火鍋、中華ファストフードなどの細分野をカバーしている。

周兆呈は時代財経に対し、ザクロ計画の品種配置は三つの基準に従うと述べた：市場需要と成長潜力、ビジネスモデルと成長空間、自身の能力との適合性だと。「我々が展開する新業態は、大排档や寿司など、市場に空から出てきたカテゴリーではない。子ブランドの存続も、市場の反応と収益性の判断に基づいている。」

しかし、現時点では新業態の貢献は限定的だ。財務報告によると、2025年の海底撈グループのその他のレストランの営業収入は15.21億元で、前年比214.6％増だが、総収益のわずか3.5％に過ぎない。

張勇の第一線復帰と海底撈の多ブランド戦略継続

子ブランドを市場に投入するスピードを加速させる一方、2025年、海底撈グループはザクロ計画をさらに調整し、「掌勺人」と「百姓レストラン」の二体系育成メカニズムに変更した。

その中で、「掌勺人」は下から上への内部起業体系で、管理経験豊富な優秀な店長やエリアマネージャーなどの従業員の起業を促進するもので、地域性の特色ある飲食業態に焦点を当てている。「百姓レストラン」はグループが上から下へ主導し、資源統合、サプライチェーン、デジタル化能力を活用して、極めてコストパフォーマンスの高い飲食業態を作り出す。

全体として、究極のコストパフォーマンスは海底撈系子ブランドの今後の主要方向性だ。

現在、海鮮大排档と寿司ブランドの“如鮨”は、海底撈体系内の代表的なコストパフォーマンスブランドだ。海鮮大排档の製品は四つの価格帯に分かれ、皿単位で価格設定されており、高級牛肉の刺身や高級海鮮の刺身を主打している。“如鮨”の寿司の単品価格は9.9元、15元の範囲に集中している。

現在、海鮮大排档の一人当たりの消費額は約120元、“如鮨”は約86元であり、海底撈の平均97.7元と価格のマトリックス上で補完し合っている。

                      海底撈海鮮大排档            

海底撈グループによると、現在、海底撈海鮮大排档は8店舗を展開し、引き続き店舗拡大を進めている。南寧の初店舗は今年2月に開業し、全体の回転率は1日あたり6回以上を維持している。2025年12月に開業予定の広州店は、1日あたりの回転率は5.5回以上を維持している。グループ内部の予測によると、海鮮大排档は今後3年で500店舗の目標達成が見込まれる。

また、2025年7月に開業した寿司ブランドの“如鮨”は、現在、全体の回転率は1日あたり6回以上を維持している。海底撈グループは、今後2年で100店舗の展開を見込んでいる。

一連の業態革新により短期的には業績が圧迫されるものの、海底撈グループは多ブランド戦略を推進せざるを得ない。

「消費者の味覚や消費習慣は大きく変化している。飲食業界には昔、『一招鮮で天を食らう』という言葉があったが、今やチェーンブランドを作るには、そのようなことは通用しない。チェーンブランドは、常に新鮮でなければ生き残れず、消費者に受け入れられるチャンスはない」と、周兆呈は述べた。

また、創業者の張勇の第一線復帰は、ザクロ計画の重要な推進力となる。

周兆呈によると、張勇の復帰後は、主に三つの仕事に集中する予定だ：火鍋の主業務の安定的かつ秩序ある運営の確保、スマート中台の構築の加速、そしてザクロ計画の継続推進。

周兆呈は、グループはザクロ計画を通じて新たな事業展開の方向性を見つけたいと述べており、これは今後5年から10年にわたり、長期的に投資し続け、プロジェクトを入れ替えながら進めていくものだと。「現在の20の子ブランドは決して最終地点ではなく、今後も新しいプロジェクトが次々と登場してくるだろう」